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Revista


30

Julho/Setembro de 2005
GESTÃO

No presente artigo reflecte-se sobre a formulação e implementação de estratégias nas pequenas e médias empresas (PME) portuguesas, aspecto geralmente descurado nestas organizações. O texto apoia-se na apresentação e discussão dos resultados de um questionário que recolheu informação sobre a gestão estratégica e operacional, bem como dos factores críticos de sucesso das empresas transformadoras de matérias plásticas da região centro litoral - distritos de Aveiro e Leiria – nos meses de Outubro e Novembro de 2003(1).

A partir da análise das características observadas na amostra de empresas respondentes ao questionário, foi possível confirmar que as PME estudadas têm uma gestão informal, com aspectos normalmente reveladores de insuficiência de formulação estratégica, embora algumas sejam, aparentemente, dotadas de elevada adaptabilidade e flexibilidade às solicitações de mercado, o que denota uma certa orientação de natureza estratégica.

O artigo termina concluindo que, no contexto das PME, é necessário alguma dimensão crítica do negócio e da estrutura da empresa para que se justifique a implementação de ferramentas formais de controlo de gestão e de gestão estratégica, como é o caso do Balanced Scorecard(2). Mas, tal não impede que as empresas mais pequenas definam e prossigam informalmente estratégias claras, tirando partido das suas vantagens competitivas, o que, a prazo, lhes trará benefícios e significativas melhorias no seu desempenho empresarial.

O conceito de Empresa de Pequena e Média Dimensão (PME).
Características.

O conceito de PME abrange um leque muito vasto de empresas, com características bem diferenciadas. Entre os vários critérios delimitadores deste conceito, a definição europeia, actualizada no início de 2005, segundo a Recomendação da Comissão Europeia 2003/351/CE, de 6 de Maio de 2003, é a mais consensual e susceptível de melhor comparabilidade das realidades dos diferentes países da U.E. Segundo este critério, classificam- se como Pequenas e Médias Empresas (PME) aquelas que apresentam as características indicadas na Tabela 1:

Tabela 1
Critério Europeu de definição de PME
(segundo o número de trabalhadores, volume de negócios, activo total e critério de independência do capital)

NºTrabalh.

Volume Negócios

Activo Total

Crit.Indep.Capital

1-Microempresa

[1-9]

< = 2.000.000,00 €
(Até 2004: <=1.500.000,00 €

< = 2.000.000,00 €
(Até 2004: Não definido)
2-Peq.Empresa

[10-49]

2.000.001,00<=VN<=10.000.000,00 €
(Até 2004: 1.500.001 e 7.000.000,00)

Até 10.000.000,00 €
(Até 2004:< = 5.000.000)
3-Méd.Empresa

[50-249]

10.000.001,00<=VN<=50.000.000,00 €
(Até 2004:7.000.001 e 40.000.000,00)

Até 43.000.000,00 €
(Até2004:< =27.000.000)
PME=1+2+3

[1-249]

Até 50.000.000,00 €
(Até 2004: <=40.000.000,00 €

Até 43.000.000,00 €
(Até2004:< =27.000.000)
<25% capital de GE

Legenda: PME = Pequena e Média Empresa. GE = Grande Empresa.

As empresas de pequena e média dimensão têm especificidades que as diferenciam das grandes organizações empresariais. Destacam-se as seguintes:

  • Nas PME, os gestores confundem-se com os sócios/accionistas.
  • Geralmente têm uma estrutura hierárquica e organizacional simples, com pouca ou nenhuma delegação de poderes de decisão por parte do(s) dirigente(s).
  • Predominam as empresas de capital fechado, não cotadas.
  • O poder negocial das PME é geralmente reduzido perante a Banca, mas também perante fornecedores e clientes de grande dimensão (caso das multinacionais fornecedoras de matérias primas, dos clientes da grande distribuição e da indústria automóvel).
  • Predomina a falta de informação pública e auditada. Algumas empresas, de média dimensão, estão obrigadas à Certificação das suas Contas(3). Apesar da obrigatoriedade de depósito das Contas das Sociedades nas Conservatórias do Registo Comercial(4), em Portugal a maioria não cumpre este preceito legal.
  • As PME dependem normalmente de uma ou de algumas “key person”, fundamentais para a continuidade e sucesso das empresas. Muitas vezes essa “key person” é o próprio empresário.
  • A área de operação das PME é predominantemente regional ou nacional, contudo, no contexto actual de globalização económica, muitas estão a iniciar ou a reforçar a sua internacionalização.

De um modo geral, poder-se-á afirmar que o conceito de PME abrange micro e pequenas empresas de estrutura simples(5), em que o empresário/ gerente dirige um pequeno número de empregados com a ajuda de poucos ou nenhuns outros gestores/quadros de direcção. Inclui ainda empresas de pequena/média dimensão (50, 100, 200 empregados), em que o tipo de organização anterior, de dependência de uma «key person», se torna ineficiente, surgindo a necessidade de uma estrutura hierárquica, com gestores responsáveis por áreas funcionais.

A importância das PME no contexto empresarial da região analisada e da economia nacional

À semelhança do que se verifica ao nível da economia nacional, na região centro litoral do nosso país, as PME representam a grande maioria do universo empresarial(6), com um contributo muito importante na actividade económica. Os distritos, abrangidos por este estudo - Aveiro e Leiria - contam-se entre os seis distritos nacionais( 7) com mais PME, representando no conjunto (os seis), cerca de 75% das PME portuguesas. Os dois distritos referidos têm um importante dinamismo industrial comparativamente a outras regiões do país, concentrando actividades exportadoras relevantes, em boa parte asseguradas por PME.

A orientação estratégica das empresas de pequena e média dimensão (PME)

Adoptar uma estratégia empresarial, consiste em tomar um conjunto de decisões e acções que, de forma consistente, venham a proporcionar mais valor aos clientes (através dos produtos e serviços colocados à disposição), do que aquele que oferece a concorrência, possibilitando a obtenção dos ganhos necessários à sustentabilidade e continuidade da empresa.

Segundo LISBOA e AUGUSTO (2002), as PME que operam em países desenvolvidos, apesar de não poderem competir frontalmente com as grandes empresas, estão melhor posicionadas para actuarem com flexibilidade, como fornecedoras de produtos de qualidade, cumprindo os prazos e as especificações exigidos.

DE CHIARA e MINGUZZI (2002:145/151), ao analisarem os factores de sucesso nos processos de internacionalização de PME italianas, constataram que as que têm maior apetência pelo crescimento via exportações são, tendencialmente, as que fundamentam as suas vendas na satisfação de necessidades específicas dos clientes, com produtos/serviços à medida, focalizados em estratégias de qualidade. Segundo os mesmos autores, o incremento dessas exportações sustenta- se numa cultura empresarial aberta à aprendizagem e à mudança estratégica e organizacional.

Por outro lado, ANDERSEN et al. (2001) afirmam que o desempenho nas PME pode ser melhorado com o planeamento estratégico. A definição duma clara direcção a prosseguir pela PME, renovada com a aprendizagem, que assegure o equilíbrio entre objectivos operacionais de curto prazo e o desenvolvimento a longo prazo, salvaguardando a agilidade e flexibilidade que a caracteriza, constitui um salto qualitativo desejável no desempenho deste tipo de unidade empresarial.

As afirmações dos autores referidos colocam em relevo a importância da orientação estratégica e da evolução organizacional no sucesso das PME, aspectos essenciais no contexto do tecido empresarial nacional, o que, eventualmente, poderia ser assegurado mediante o recurso a ferramentas de gestão estratégica como o Balanced Scorecard (BSC)(8).

Contudo, há que ter em atenção as especificidades das pequenas empresas, geralmente dotadas duma gestão flexível e informal, nem sempre compatíveis com o elevado formalismo e complexidade de sistemas de gestão do género BSC, nem com o significativo envolvimento de meios humanos e financeiros exigidos no seu funcionamento. Os resultados do inquérito realizado às PME fabricantes de produtos em plástico da região centro litoral, permitiram tecer algumas considerações importantes sobre esta temática.

As características de gestão e os factores críticos das PME do Subsector da indústria de transformação de matérias plásticas da região centro litoral

Nesta secção apresentam-se os resultados obtidos da análise estatística(9) das 50 respostas válidas recebidas do questionário dirigido a 332 empresas com o C.A.E. 252 – Fabricação de Artigos de Matérias Plásticas, sediadas nas Subregiões de Entre Douro e Vouga(10), Baixo Vouga(11) (parte do Distrito de Aveiro) e Pinhal Litoral(12) (parte do Distrito de Leiria). Estas 332 empresas representam cerca de 1/3 da indústria nacional de fabricação de artigos de matérias plásticas(13) e foram identificadas a partir das bases de dados, Belém do INE, da Coface-MOPE e da Dun & Bradstreet.

Tabela 2
Classificação das empresas (PME / Grandes Empresas) respondentes ao inquérito, segundo os critérios: número de trabalhadores, volume de negócios e critério de independência do capital.

Critério: NºTrabalhad. Critério: Vol.Negócios Crit.Indep.Capital


E
M
P
R
E
S
A
S

A-Microempresas

10

23

B-Peq.Empresas

28

19

C-Méd.Empresas

11

8

Quantidade
PME=A+B+C

49

50

42

Quantid.Grand.Emp.

1

-

8

A análise (estatística) descritiva e indutiva das respostas obtidas ao questionário

A partir dos dados recolhidos no questionário, foram determinadas as seguintes características, no universo empresarial analisado:

  • A maior parte da nossa amostra tem menos de 50 trabalhadores e volumes de negócios inferiores a 10 milhões de Euros, conforme se observa na Tabela 2. São sobretudo Micro e Pequenas Empresas, com uma forte componente de mão-de-obra face aos seus volumes de negócios:
  • 68% das empresas são exportadoras. Contudo, a grande maioria tem como primeiro mercado o território nacional. Predominam, portanto, as PME numa fase primária da sua internacionalização.
  • O principal destino das exportações destas empresas é a Espanha e depois outros países da U.E. (Grã-Bretanha, França, Alemanha, Itália, Dinamarca, Holanda). Razões de proximidade geográfica e cultural, assim como a ausência de barreiras alfandegárias, tornam o mercado Ibérico e o Europeu atractivos como extensão/complemento do mercado nacional.
  • Somente 36% das empresas respondentes possuem certificação de qualidade. A grande maioria das empresas não certificadas trabalha exclusivamente para o mercado nacional. A maioria das empresas certificadas exporta para a U. E. A certificação parece ser uma maior exigência quando as empresas intensificam as suas Exportações e a sua Internacionalização. O sector automóvel surge como o mais exigente destinatário dos produtos da indústria de plásticos, em matéria de certificação.
  • A maioria das PME (geralmente sociedades por quotas) não formaliza (por escrito) a sua Visão, Missão e Estratégia de longo prazo, preferindo optar pela definição informal de objectivos a 1, 2 ou 3 anos. Esta característica das empresas de pequena dimensão resulta da sua estrutura simples, flexível e não burocratizada. No Reino Unido, SAINIDIS et al. (2001), baseados em estudos sobre PME industriais, concluíram também que as empresas de pequena dimensão raramente formalizavam as suas estratégias, preferindo agir informalmente, numa perspectiva de curto prazo. De facto, vários autores, nomeadamente GERMAIN (2002) e McADAM (2000), defendem que as características do processo de decisão do dirigente da PME desfavorecem a utilização de sistemas formais de informação/gestão. Todavia, em Portugal, tem sido observado que muitas PME apenas gerem o curto prazo sem uma orientação estratégica definida pelos seus dirigentes, o que também tem contribuído para o fraco desempenho das mesmas(14).
  • As empresas certificadas formalizam mais a sua estratégia do que as não certificadas, o que se explica pelo próprio formato dos Sistemas de Qualidade.
  • A maioria das empresas inquiridas não confirma a articulação da sua estratégia com os objectivos e indicadores de desempenho financeiros e não financeiros, utilizados ao nível operacional, nem tem em conta as relações de causa e efeito entre as diferentes dimensões/perspectivas (financeiras e não financeiras), para alcançar um bom desempenho financeiro(15). A falta de ligação e de desarticulação entre diferentes objectivos (não financeiros e financeiros) foi também observada por MALMI (2001), WALSH (2000)(16) e CLARKE e TYLER (2000), respectivamente, em empresas finlandesas, australianas e irlandesas.
  • As PME dão menos importância à atribuição de prémios e remunerações em função do desempenho medido e do contributo para os objectivos definidos. Tal facto não surpreende, pois, as grandes empresas (geralmente multinacionais), têm uma prática remuneratória mais relacionada com o cumprimento de objectivos do que as PME.
  • De um modo geral, as empresas que laboram para mercados externos mais exigentes, cuidam mais da articulação estratégica, dos recursos humanos e materiais, e da capacidade de efectivar o feedback e a aprendizagem que facilite a revisão da sua estratégia.
  • A maioria das empresas inquiridas continuam mais preocupadas com a gestão dos aspectos operacionais de curto prazo, que avaliam por indicadores financeiros, de clientes e, algumas (as exportadoras) também avaliam os processos internos. Contudo, a generalidade das empresas revelou uma grave lacuna: esquecem os factores geradores de sucesso a longo prazo.
    As PME não certificadas são as que prestam menos atenção aos indicadores de aprendizagem e desenvolvimento organizacional. Conforme já observado noutros estudos sobre empresas de pequena dimensão(17), as PME tendem a considerar, erradamente, mais importantes para o seu sucesso competitivo, os parâmetros financeiros, de clientes e processos internos, descurando completamente os factores estrategicamente importantes, de âmbito não financeiro, relativos à infra-estrutura humana (capacidades e competências dos colaboradores) e organizacional (as tecnologias de suporte à estratégia e a «cultura» e «clima de acção» na empresa) que as empresas devem construir, para poderem crescer e desenvolver-se, com sucesso, a longo prazo.
  • Relativamente aos factores críticos considerados pelas empresas inquiridas, que devem determinar as estratégias a adoptar, constatou-se que atribuíam mais importância ao seguinte: a qualidade que os clientes atribuem aos seus produtos e serviços, as relações de proximidade com os clientes e a capacidade de assegurarem um excelente serviço, rápido e flexível (através duma excelente logística).
    Estes resultados são coerentes com as características apontadas em diversa literatura existente sobre as PME, nomeadamente a sua maior capacidade e rapidez de adaptação dos processos e os seus contactos personalizados com os clientes.
    Observou-se ainda, que a competência e motivação dos colaboradores também eram consideradas como factores críticos importantes.

    Os factores críticos mencionados, apontam-nos quais os segmentos de mercado a alcançar e as formas como as empresas se podem diferenciar da concorrência, nesses segmentos alvo. Assim, devem seleccionar a proposta de valor ao cliente onde são excelentes:

    a) As empresas que dão primazia aos factores críticos – qualidade dos produtos e excelente gestão logística – enquadram- se numa estratégia de Excelência Operacional. Nesta, a gestão dos Processos/ Ciclos Produtivos Internos deve centrar as atenções nos indicadores de custos, qualidade e duração dos ciclos operacionais e rapidez dos fornecimentos. Os trabalhadores deverão adquirir competências e atitudes que permitam reduzir custos e melhorar a qualidade, diminuindo as falhas e deficiências.

    b) As empresas que preferem os factores críticos – qualidade e personalização do serviço e oferta de soluções integrais ao cliente – apontam para uma estratégia de Intimidade com o Cliente. Estas devem centrar as suas atenções no desenvolvimento de um excelente processo de gestão de relações com os clientes e de desenvolvimento de soluções adaptadas às suas necessidades específicas. Os trabalhadores deverão adquirir capacidades e atitudes necessárias ao estabelecimento de relações de empatia com os clientes, para a compreensão e resolução das suas necessidades específicas, com elevado índice de satisfação.
  • As PME mais exportadoras e as empresas com capital detido por grandes empresas em mais de 25%, atribuíram maior importância às novas tecnologias, capacidade e inovação e I&D, o que se enquadra numa estratégia de Liderança de Produto, ou seja, na sustentação das vantagens competitivas num produto inovador, superior ao da concorrência.

    Sendo certo que este tipo de estratégia é geralmente preterido pelas empresas de menor dimensão, é interessante verificar que a capacidade de inovar também é um factor importante para o sucesso das PME com maior envolvimento nos mercados externos. Sobre este resultado, refira- se que MELLE HERNANDEZ e RAYMOND BARA (2001) obtiveram conclusões idênticas num estudo realizado sobre PME exportadoras, sediadas em Espanha.
  • As relações de parceria estáveis com alguns dos fornecedores (de matérias-primas e equipamentos) são fundamentais para a indústria dos plásticos. A sua relevância estratégica justifica uma gestão cuidada destas relações.

Implicações desta análise para as PME do subsector analisado

Os resultados descritos baseiam-se nas respostas obtidas ao questionário, que representam 15,1% do universo inquirido. Naturalmente limitados pela representatividade desse conjunto de respostas, até porque se trata dum estudo sobre PME com características sectoriais e regionais próprias, as conclusões apuradas justificam, ainda assim, alguma reflexão. Tal ponderação, ajudará, certamente, a promover ajustamentos e melhorias na orientação estratégica e operacional do tecido empresarial analisado, servindo, porventura, de exemplo para outros sectores de actividade.

Assim, constata-se que:

1. As PME que estão prosseguindo uma estratégia de liderança de produto (produto inovador, mais funcional, com melhor desempenho), situação mais frequente nas empresas fortemente exportadoras, deverão:

a) Continuar a desenvolver e lançar produtos/ serviços melhores e mais funcionais, em prazos mais curtos que a concorrência. Esses produtos e/ou serviços inovadores, com características únicas, melhor desempenho ou não experimentados, permitem praticar preços mais elevados.

b) Dar particular importância aos processos internos de inovação (investigação, invenção, desenvolvimento de novos produtos superiores em funcionalidade e rápida colocação dos mesmos no mercado). Os serviços comerciais deverão ter a capacidade de rapidamente colocar esses produtos no mercado, nomeadamente em novos clientes.

c) Os colaboradores, nomeadamente os mais especializados, devem ser encorajados a transmitir as suas ideias e a participarem nos processos de criação e desenvolvimento de produtos e serviços. Exemplo: Há empresas que premeiam as melhores ideias aproveitadas, das quais se tenham conseguido bons resultados financeiros.

2. As PME que estão prosseguindo uma estratégia de intimidade com os clientes (onde se privilegia o vínculo e empatia com os clientes e se estabelecem relações duradouras com estes, oferecendo-lhes soluções personalizadas e à medida), deverão privilegiar os seguintes aspectos:

a) Melhorar a qualidade do relacionamento com os clientes e proporcionar-lhes um serviço excepcional e personalizado, oferecendo soluções integrais. Ex: Dispor de várias soluções possíveis na gama de produtos, oferecer um serviço completo que inclua todas as necessidades do cliente, para que este não tenha trabalho adicional com a aquisição. Isto implica a ampliação dos serviços associados à venda do produto (por exemplo, assegurar o transporte dos produtos, o fornecimento de artigos complementares, parcerias com os clientes, etc.).

b) Privilegiar os processos de gestão de clientes, visando desenvolver soluções de produtos e serviços mais adequados às necessidades específicas de cada Cliente, a boa gestão das relações com os mesmos e o desenvolvimento de serviços consultivos. Ex: realizar promoções adequadas à sazonalidade das vendas dos clientes.

c) Preparar os trabalhadores para terem as capacidades, atitudes e informações necessárias ao estabelecimento de relações de empatia com os Clientes, de longo prazo, para a compreensão e resolução das suas necessidades específicas com elevado índice de satisfação. É necessário conhecer as pessoas a quem se vende e os produtos e serviços que necessitam. Todos os trabalhadores em contacto com os Clientes devem ser instruídos e formados nesse sentido.

As estratégias diferenciadoras, de Liderança de Produto e/ou de Excelência nas relações com os clientes, permitem valorizar outros factores que não o baixo preço na decisão de compra do cliente, aumentando os benefícios para a empresa, a médio e longo prazo. É, portanto, recomendável uma estratégia que assegure que o cliente venha a atribuir mais valor ao nosso produto e serviço devido às suas características diferenciadoras (para melhor) da concorrência, o que fará com que este esteja disposto a pagar mais (porque obtém uma maior eficiência e/ou um menor desperdício e/ou menores custos unitários e/ou mais garantias de qualidade e/ou outras vantagens complementares).

3. À semelhança do que tem sido observado e escrito sobre PME por diversos autores(18), a estratégia de crescimento surge como uma preocupação crucial no universo analisado pelo inquérito. Neste caso, são objectivos financeiros primordiais a velocidade de crescimento das vendas, mantendo níveis adequados de despesas e a melhoria do rendimento por trabalhador. Mas o crescimento das Vendas depende, muitas vezes, do envolvimento nos mercados externos, por exemplo, estendendo a área de actuação geográfica a Espanha, ou a outros países europeus, onde qualquer pequeno ganho de quota de mercado representará grandes incrementos nas vendas.

4. O estudo realizado demonstrou ainda, que as PME exportadoras necessitam de ter a sua qualidade certificada para poderem aceder a mercados mais exigentes, seja sectorialmente (indústria automóvel), seja geograficamente (Grã-Bretanha, Alemanha). A Certificação de Qualidade deve ser um objectivo estratégico a prosseguir, sobretudo nas empresas cujo crescimento/sustentação depende das exportações para mercados mais evoluídos.

5. A instabilidade de fornecimento e preço nas matérias-primas, cujo abastecimento depende de multinacionais, constitui uma ameaça para as PME do sector dos plásticos. Os vultosos investimentos em equipamentos técnicos (máquinas e moldes) exigem também uma relação especial com os respectivos fabricantes. É, portanto, fundamental cultivar um excelente relacionamento, duradouro e de confiança mútua com estes fornecedores, promovendo a cooperação com os mesmos. Situações idênticas se verificam noutros sectores da indústria nacional, em que as matérias-primas e os equipamentos são fornecidos por grandes companhias estrangeiras, que dominam os seus mercados.

6. No estudo realizado, as empresas reconhecem que é fundamental para o seu sucesso assegurar a competência e motivação das chefias e trabalhadores, embora, na prática, raramente avaliem o seu desempenho empresarial a este nível. Sendo cada vez mais importantes como factor competitivo e de diferenciação, os recursos humanos devem merecer melhor acompanhamento e gestão dos dirigentes das PME, nomeadamente em matéria de formação, medição do desempenho e gestão dos factores de motivação dos colaboradores.

Conclusão

Os estudos académicos têm privilegiado a análise das grandes empresas, dedicando pouca atenção às PME, certamente devido à sua maior heterogeneidade, falta de informação disponível sobre as mesmas, menores recursos para a investigação ou por outras razões igualmente compreensíveis. Mas, na realidade da economia portuguesa (e da generalidade das economias de mercado) predominam as pequenas unidades empresariais, responsáveis por parte significativa da riqueza gerada.

Como tal, devem merecer dos investigadores e dos gestores maior atenção quanto aos factores que influenciam a sua competitividade e que as tornam mais bem sucedidas, no presente e futuro. Será pois necessário assegurar uma cultura empresarial aberta à aprendizagem e à mudança estratégica e organizacional. É sabido que o universo PME em Portugal padece de insuficiência de orientação estratégica. A definição estratégica é fundamental para estas empresas deixarem de gerir os seus negócios apenas no horizonte de curto prazo.

O desenvolvimento de estratégias é potenciado e torna-se mais eficaz quando se implementam ferramentas de gestão formais do tipo Balanced Scorecard. Contudo, diversos investigadores(19) concordam que as micro e pequenas empresas, de estrutura simples, informal e flexível, com recursos humanos e materiais escassos, não têm a ganhar com a implementação de sistemas de gestão estratégica/ informação complexos, burocratizados e onerosos, numa perspectiva de custo-benefício. Mas (os seus dirigentes) podem e devem ter preocupações de natureza estratégica, de gestão de factores intangíveis e não financeiros, naturalmente numa abordagem mais informal, que aumente as suas probabilidades de sobrevivência e crescimento futuros.

Enquadram-se neste contexto a maioria das empresas inquiridas no estudo citado, que revelaram falta de reflexão sobre a sua orientação estratégica e sobre aspectos de gestão fundamentais para a sua competitividade, de âmbito não financeiro. Verificaram-se, contudo, algumas excepções nestas PME: as certificadas e as com maior envolvimento nos mercados externos, denotaram maior atitude estratégica e capacidade de aprendizagem, que permitem a revisão e actualização permanente das estratégias implementadas, bem como uma maior atenção aos factores intangíveis e não financeiros, decisivos para o seu sucesso a médio e longo prazo.

Igualmente relevante é a constatação de que as PME, na sua evolução e crescimento(20), ao atingirem uma segunda fase da sua vida, com maior complexidade da estrutura hierárquica, vêem aumentados os seus problemas de comunicação e coordenação (porque se deixam de processar de forma directa e espontânea), obrigando à divisão de tarefas e à criação de níveis hierárquicos intermédios entre as chefias de topo e os executantes. Este é o momento em que a Direcção tende a perder o domínio e o contacto directo com todos os aspectos do seu negócio. Assim, nas empresas de média dimensão, justificar-se-á a adopção de sistemas formais de gestão e de orientação estratégica(21), com procedimentos normalizados, articulando a estratégia formalizada com a gestão operacional, dando-lhes maior coerência, eficácia e sustentabilidade das suas vantagens competitivas.

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http://www.mope.pt/ (Base de dados da Coface-MOPE)

Notas

(1) Os resultados do questionário referido baseiam-se no estudo apresentado por RUSSO (2003).

(2) Este conceito foi introduzido por KAPLAN & NORTON no artigo – “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” – publicado em Jan-Fev.1992, na Harvard Business Review, páginas 71-79.

(3) Conforme previsto no Art. 262º do Código das Sociedades Comerciais.

(4) Art. 15º e 70º do Código do Registo Comercial.

(5) Nestas, o dirigente está em relação directa com os executantes, nos quais raramente delega o poder de decisão (DÉTRIE et al., 2000:210).

(6) Segundo o IAPMEI (citando dados do INE de 1998), as PME representam em Portugal mais de 99,5%, em número de empresas, geram 74,7% do emprego e realizam 59,8% do volume de negócios nacional.

(7) Segundo o IAPMEI, os seis distritos com mais PME são, Lisboa, Porto, Aveiro, Setúbal, Braga e Leiria.

(8) Ver explicitação deste conceito na página do autor do artigo (na Web), em http://joaorusso.com.sapo.pt/

(9) Com recurso ao programa de tratamento estatístico SPSS.

(10) Inclui os concelhos de Arouca, Oliveira de Azeméis, Sª Mª Feira, S. João da Madeira e Vale de Cambra.

(11) Inclui os concelhos de Águeda, Albergaria-a-Velha, Anadia, Aveiro, Estarreja, Ílhavo, Mealhada, Murtosa, Oliveira do Bairro, Ovar, Sever do Vouga e Vagos.

(12) Inclui os concelhos de Batalha, Leiria, Marinha Grande, Pombal e Porto de Mós.

(13) A fabricação de artigos em matérias plásticas é particularmente importante nos Distritos de Aveiro e Leiria, onde se verifica uma forte concentração de PME nesta actividade económica, nomeadamente nos concelhos de Oliveira de Azeméis, Leiria e Mª Grande.

(14) Problemática que é referida no artigo de MARCOS et al.. (2001), “A gestão estratégica e a contabilidade”, Agosto 2001 in Revista da CTOC, nº17, 40- 47, e nos capítulos 12.4 -Estratégia Empresarial em Portugal e 12.5 – Perspectivas para o futuro, de FREIRE (1998), Estratégia – Sucesso em Portugal. Lisboa: Verbo, 559-572.

(15) Como exemplo de relação de causa-efeito, refira-se que, a motivação e a formação dos trabalhadores (perspectiva de aprendizagem) pode induzir uma melhoria na qualidade dos produtos/serviços da empresa (perspectiva dos processos), o que contribuirá positivamente para a satisfação e fidelização de clientes (perspectiva dos clientes), possibilitando o crescimento das vendas e dos resultados (perspectiva financeira).

(16) Referido por SOUSA e RODRIGUES (2002:211).

(17) A título de exemplo, refira-se o estudo de BERGERON (2000) sobre PME no Canadá.

(18) MADEIRA (2003:342) refere que em estudos sobre PME, vários investigadores têm concluído que o crescimento é o indicador (financeiro) de desempenho mais apropriado nas empresas de menor dimensão.

(19) Entre os quais podemos referir McADAM (2000), JORDAN et al. (2002), GERMAIN (2002) ou RUSSO (2003).

(20) Muito rapidamente o crescimento da pequena empresa obriga a que, entre a direcção e a execução se crie um nível intermédio de responsabilidade, com diferentes funções, dotado de objectivos, meios e autoridade. É neste estádio de desenvolvimento que surgem as dificuldades de formalização dos documentos e das relações, que tendem a despersonalizar- se com o aumento do número de indivíduos (DÉTRIE et al., 2000:210). (21) Por exemplo, o Balanced Scorecard de KAPLAN & NORTON.

 

João Russo


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